Consulenza specializzata per le crisi del tuo studio medico

Il tuo studio medico, il tuo poliambulatorio o il tuo studio dentistico è entrato in una vera e propria crisi?

I pazienti scarseggiano, i costi di gestione salgono e i flussi finanziari in entrata non riescono a coprirli, tanto da temere una chiusura dell’attività?

In realtà, le difficoltà gestionali di un business, e in special modo quelle dei servizi sanitari, non sono dissimili a delle vere e proprie perturbazioni con un’origine non sempre chiara.

Possiamo dire come un ‘nucleo della tempesta’ che, spesso, durante il bailamme che genera la crisi non viene notato.

Eppure, trovare l’esatta origine della crisi dello studio è fondamentale per attuare le giuste contromisure e riprendere il controllo della situazione, per un ritorno quanto più rapido possibile alla normalità lavorativa.

Leggi questa pagina per capire cosa s’intende, in economia, per ‘crisi d'impresa’, nonché le possibili origini di quelle legate all’ambito sanitario, con esempi pratici e casi studio concreti che potranno aiutarti a capire come agire e chi contattare per ritornare alla tua normale attività giornaliera e far dunque proseguire il tuo studio medico.

Che cos’è una crisi?

In economia, per ‘crisi’ s’intende una situazione anormale nelle regolari routine aziendali, di origine transitoria (più o meno lunga) che si porta con sé malessere, disagio ed inevitabile cambiamento.

Nel corso degli anni molti economisti, anche di grande successo come Michael Porter, si sono prodigati per stabilire cosa sia in realtà una crisi d’impresa e dargli quindi le giuste connotazioni dottrinali, ma il tempo ha stabilito che il concetto di ‘crisi’ è vario e mutevole.

Spesso questo concetto è determinato dalla realtà locale (impresa) che viene afflitta da questo vero e proprio cambiamento burrascoso, e dunque è necessario razionalizzare i termini per descriverlo secondo un approccio flessibile.

In generale, la crisi aziendale è sempre un evento che, per quanto mutevole nella forma e nella forza dirompente, viene sempre accompagnato da:

• Temporaneità, poiché le crisi (tutte, nessuna esclusa) sono condizioni straordinarie ed anomale rispetto alla normale routine lavorativa quotidiana. Pertanto sono naturalmente portate a risolversi, anche non sempre in modo positivo per l’azienda;
  
• Malessere, poiché le modifiche anomale della normale attività quotidiana dell’azienda influiscono negativamente sul personale, sulle risorse umane, sui rapporti con clienti e fornitori, generando un clima d’incertezza, ansia e preoccupazione che può avere pesanti ripercussioni sulla qualità della produzione del valore dell’attività. Quindi, parlando di studi medici, sull’erogazione dei servizi sanitari proposti;
  
• Disagio, poiché il malessere causato dalla crisi e il modificarsi delle normali routine lavorative, magari note e praticate da anni, causa a sua volta insicurezza: un posto di lavoro considerato ‘sicuro e familiare’ può dunque divenire un luogo incerto, scomodo e pieno di tensioni tra colleghi e dirigenti (spesso, anche clienti), che determina sovente un calo della qualità dei prodotti offerti

Le crisi possono colpire qualsiasi azienda operante in qualsiasi mercato e in qualsiasi settore dello stesso e, a volte, non è anzi raro che possano colpire delle determinate segmentazioni di un dato settore (ad esempio, i servizi odontoiatrici), andando a scombussolare ASA (Aree Strategiche d’Affari) specifiche, che magari possono riguardare i core business aziendali.

Sempre facendo riferimento al mercato di nostro interesse, cioè quello sanitario, un classico esempio di crisi segmentata potrebbe essere quello di uno studio dentistico specializzato in Implantologia.

Per saturazione del suo mercato di riferimento, questo studio ha investito nel rinnovo di costosi macchinari diagnostici ed elettromedicali (TAC a fascio conico, scanner endorali, frese a motore computerizzate, ecc.) proprio in un momento in cui il settore non riesce più a garantire nuovi flussi continui di pazienti, generando una mancanza di liquidità che rischia di compromettere la continuità dell’attività.

Diversi tipi di crisi, diversi tipi di… Serpenti?!

Le crisi aziendali non sono tutte uguali ma anzi, la dottrina consolidata vuole che ognuna di esse sia un caso differente, e che pertanto, sebbene le origini possano avere cause comuni (patrimoniali, economiche o finanziarie), esistano comunque differenti tipi specifici di ‘crisi’.

Sostanzialmente, a livello generalista ed usando un colorito paragone col mondo animale, possiamo avere due tipi di crisi: le crisi definite ‘cobra’ e le crisi definite invece ‘pitone’.

Le crisi cobra, come il nome del serpente loro omonimo lascia intuire, sono crisi eccezionalmente rapide e devastanti.

Colpiscono all’improvviso, spesso con un’origine causata da un evento eccezionale avverso, e si diffondono in maniera esplosiva sia internamente, cioè nel personale aziendale, nei clienti e nei fornitori, sia esternamente, cioè sui media e verso i potenziali clienti.

Le crisi cobra sono facili da identificare nella loro origine, che solitamente è chiara e palese e riguarda un episodio lampante, ma sono difficili da controllare e da far rientrare prima che abbiano fatto enormi danni, poiché la loro diffusione pressoché immediata rende complicata la gestione d’emergenza.

Sempre rimanendo nell’ambito sanitario, un buon esempio di una crisi cobra potrebbe essere un macroscopico errore operatorio di un Chirurgo Plastico, che ha causato un danno irreversibile ad un paziente.

Errore magari dettato da incuria nei protocolli standard di sicurezza o una malpractice ben evidente, che ha a sua volta immediatamente incuriosito i media (giornali, TV, blog, ecc.) che hanno ingigantito l’accaduto.

Le crisi pitone invece, proprio come il serpente costrittore, sono crisi più subdole: partono in sordina, spesso con piccoli segnali difficilmente notabili, ma poi s’ingrandiscono e diventano sempre più opprimenti, fino a ‘strangolare’ l’azienda.

Al contrario delle crisi cobra, le crisi pitone sono caratterizzate da un’incertezza della loro origine, che solitamente è multi-fattoriale e pertanto difficile da identificare con chiarezza, ma la loro gestione tempestiva, se ben eseguita, può contenere il danno, impedendo alla crisi di espandersi ulteriormente.

Un esempio di crisi pitone potrebbe essere uno studio dentistico che, negli anni, confidando solo sul suo prestigio e sul passaparola, non si è adeguato ai nuovi standard comunicativi necessari nel complesso mercato odontoiatrico moderno.

Non ha dunque attuato nessuna strategia di marketing per difendere ed aumentare il proprio prestigio e la propria reputazione online.

Questo magari ha generato lentamente, nel tempo, un mancato ricambio di pazientela giovane che, invece, non trovando materiale sanitario online aggiornato e dal giusto tono di comunicazione, ha preferito rivolgersi ad altri studi odontoiatrici, capaci invece di comunicare i loro servizi in maniera più efficace.

Capire la tipologia di crisi che può abbattersi su uno studio medico, dentistico o poliambulatorio, la sua natura e la sua origine, è dunque uno dei primi passi obbligatori per metter in atto strategie di difesa adeguate.

Il tempo è il fattore determinante di ogni crisi

Come abbiamo accennato precedentemente, la crisi aziendale è legata indissolubilmente alla sua durata che, per quanto più o meno lunga, non è infinita: ogni crisi ha un inizio, un suo effetto e una sua fine.

La costante che lega l’inizio e la fine di una crisi è il mutamento: la crisi difatti porta sempre conseguenze di cambiamento nell’azienda che la subisce, e queste conseguenze possono essere più o meno pesanti, quindi negative, ma non è da escludere che possano anche portare inaspettati effetti positivi.

In ogni caso, il tempo di propagazione degli effetti della crisi è comunque definito e limitato, anche se è spesso difficile, se non impossibile, prevedere a priori la sua durata generale.

Capito questo, cioè che il tempo è una faccia stessa della crisi, va da sé intuire che il tempo è anche determinante per preparare e realizzare le contromisure necessarie atte a risolvere la situazione di malessere e disagio che impedisce all’azienda una normale attività lavorativa.

Detto in altre parole: in ogni crisi, che sia acuta, cronica, che abbia origine patrimoniale, economica o finanziaria, il tempo d’azione è cruciale per approntare la giusta strategia risolutiva.

Prima s’interviene per capire l’origine della crisi, per approntare un team adatto alla sua gestione e per agire concretamente con misure di contrasto apposite, e prima si ha la speranza (non certezza) di ritornare ad una condizione di normalità aziendale.

Secondo la dottrina internazionale ormai consolidata da decenni, difatti, uno degli obiettivi principali da tenere a mente durante una crisi è il ritorno quanto più rapido possibile alla normalità dell’erogazione dei servizi aziendali.

Ciò vuol dire, sempre rimanendo nel nostro ambito sanitario, che uno studio dentistico che ha subito un forte calo di pazientela, magari causato da inadeguatezza della sua posizione di visibilità nel mercato, deve assolutamente investire ogni energia per colmare, nel più breve tempo possibile, il gap comunicativo che ha nel suo settore di mercato di competenza con gli altri Colleghi.

In modo da ritornare a flussi di pazienti congrui a sostenere non solo le spese di gestione dello studio, ma anche di garantire il guadagno necessario che rende l’attività praticabile e sostenibile.

Non è raro che molte crisi aziendali che finiscono ‘male’, cioè con la chiusura dell’attività, sono state lasciate correre da un certo lassismo da parte degli attori coinvolti (specie dell’alta dirigenza, o dei titolari degli studi medici), che hanno minimizzato problemi manifesti e reali, trascurandoli e permettendo dunque alla crisi di ingigantirsi enormemente, fino a strozzare ogni minima possibilità di risoluzione positiva.

Crisi patrimoniale, crisi economica e crisi finanziaria: impara a riconoscerle

Nelle Scienze Economiche, che non sono scienze esatte ma rientrano nelle più ampie Scienze Sociali, esiste una netta distinzione tra il concetto di patrimonio, di economia e di finanza.

Questa distinzione, che dovrebbe essere chiara e indubbia a qualsiasi Medico che decida di aprire una propria attività privata, o qualsiasi investitore che comunque decida di inserirsi nell’attività sanitaria, è d’importanza cruciale in materia di crisi d’impresa, poiché tende ad identificare le tre macro-aree dove le crisi, giocoforza, originano e dove si espandono nei loro effetti dirompenti.

Il patrimonio è tutto ciò che è di proprietà dell’imprenditore dell’azienda stessa (se gestita e posseduta da soci, sia per capitali che persone fisiche).

Parlando di uno studio medico o di una struttura sanitaria, tali possedimenti possono essere i locali fisici, eventuali brevetti proprietari, gli elettromedicali, le giacenze di cassa, i capitali eventualmente investiti, ecc.

Alcuni, in quest’ottica, fanno rientrare nel concetto di patrimonio anche il know-how aziendale, e giocoforza quindi anche il capitale umano posseduto dall’azienda, poiché senza di esso, senza la sua competenza ed esperienza, l’azienda stessa potrebbe avere difficoltà ad erogare i servizi richiesti che la contraddistinguono.

L’economia è invece il flusso degli scambi aziendali, sia in entrata che in uscita.

È un argomento complesso e variegato, che sostanzialmente si basa sul concetto di catena del valore: ogni azienda, di qualsiasi tipologia, in qualsiasi mercato o settore dello stesso, di qualsiasi entità operativa e finanziaria, lavora trasformando dei prodotti iniziali (non necessariamente di origine fisica), tramite passaggi sincronizzati e trasversali, in prodotti più complessi, strutturati e spesso personalizzati, atti a soddisfare un dato bisogno del mercato.

La trasformazione dei prodotti per così dire ‘grezzi’, sia fisici che concettuali (servizi professionali, come ad esempio quelli sanitari), in prodotti a valore cosiddetto aggiunto, in grado di colmare il vuoto causato da un desiderio dei consumatori, è alla base del mercato, e dunque è l’accezione stessa di ‘economia’.

La finanza è invece lo studio ed il controllo dei flussi dei capitali derivati dall’attività economica, cioè dei corrispettivi in entrata ed in uscita (monetari ma anche di titoli, azioni, obbligazioni, ecc.).

C’è una differenza dunque fondamentale tra flusso economico e flusso finanziario: il flusso economico è generato da tutte le attività che portano a scambiare (vendere e comperare) prodotti, mentre il flusso finanziario è dato dallo scambio monetario, o comunque di capitali, necessario a pagare o ottenere ricavi dalla compravendita economica.

Spesso e volentieri, quando subentra una condizione di crisi aziendale, molti imprenditori, ma anche molti consulenti professionisti, si concentrano esclusivamente sulla crisi finanziaria, cioè sull’ammanco del cash flow (flusso di denaro) che causa a sua volta impossibilità di onorare debiti con i creditori, i finanziamenti in essere (inclusi i leasing o i comodati d’uso), le imposte e, non di rado, anche gli stipendi dei dipendenti.

In realtà, l’ammanco finanziario è in genere solo una conseguenza, quella immediatamente visibile, di una crisi che nasce sovente da un problema economico o patrimoniale.

Lo stesso Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (l’ente che presidia gli Ordini provinciali dei Commercialisti), ha più volte ribadito nelle proprie note ufficiali che, in caso di crisi d’impresa, non si debba focalizzarsi esclusivamente sulla parte finanziaria ma si debba invece indagare sull’esatta origine che ha portato al dissesto di cassa.

Facciamo qualche esempio pratico, sempre nell’ottica dell’attività sanitaria di uno studio medico o dentistico.

Supponiamo che, in una data condizione di mercato, uno studio odontoiatrico si trovi per due trimestri consecutivi in una condizione di difficoltà soggettiva nel far fronte al leasing di macchinari precedentemente acquisiti.

Ad esempio, una TAC Cone-Beam in 3D totalmente digitale acquistata, che ora risulta difficile da onorare per un calo del flusso di pazienti che, storicamente, era il cuore di una delle ASA (Aree Strategiche d’Affari) dello studio, cioè l’Implantologia.

Lo studio dunque si trova in una condizione di difficoltà nell’onorare le rate mensili della TAC, non per mancanza assoluta di pazienti, ma per il calo degli stessi dell’ASA di riferimento (Implantologia).

I ricavi che consentivano di ripagare mensilmente un buon 70% della rata del leasing, venuti meno per il calo della pazientela, devono ora coprire anche altri settori (ad esempio, l’Odontoiatria tradizionale, e i relativi costi d’esercizio).

Ad una prima analisi, il problema dunque sembrerebbe essere di natura finanziaria, poiché minori entrate dall’Implantologia hanno causato una difficoltà, in un semestre, nel flusso di denaro necessario a ripagare il leasing dei macchinari.

In realtà, il calo degli introiti è una conseguenza di un declino economico, che ad un’analisi più approfondita non sembra essere soggettivo dello studio ma oggettivo dell’ASA generale dell’Implantologia, che magari da anni ha raggiunto ormai maturazione e saturazione di mercato nella zona locale d'attività.

Ecco che dunque l’investimento patrimoniale effettuato senza prima analizzare lo stato reale del mercato e dell’ASA di riferimento, ha causato a sua volta una difficoltà economica che, ignorata (magari, non puntando adeguatamente su informativa sanitaria adeguata e su giusta promozione dei servizi) ha, di rimando, causato l’ammanco finanziario responsabile della crisi.

Questo è solo un esempio, ovviamente, ma che potrebbe essere idoneo per spiegare, in sintesi, come le crisi finanziarie siano raramente la causa originaria della crisi in sé, quanto piuttosto conseguenza inevitabile di problemi patrimoniali od economici.

Ian Mitroff e la gestione della crisi: è possibile imparare dai fallimenti, specie se molto costosi?

Nel 1993, il famoso consulente americano Ian Mitroff pubblicò un testo divenuto presto uno dei fondamenti della crisi d’impresa: “Crisis Management Model” (Mitroff & Pearson, 1993; Mitroff, 2005).

Nel suo schema di gestione della crisi, adattabile a pressoché qualsiasi attività, Mitroff definì cinque punti consequenziali che dovrebbero essere studiati ed attuati per contenere al massimo l’effetto dirompente e spesso nefasto delle crisi d’impresa.

Tali punti sequenziali sono:

1. Signal Detection (Identificazione dei primi segnali), che comprende tutte le attività di vigilanza che dovrebbero essere sempre attuate per accorgersi, nel più breve tempo possibile, dei primi segnali di crisi (le cosiddette red flag).
   Nel caso delle crisi pitone di uno studio medico, questi segnali possono essere subdoli e deboli, come ad esempio un contenuto malcontento di alcuni dipendenti per turni eccessivamente carichi di lavoro, qualche recensione non propriamente edificante sull’attività da parte dei pazienti, o un inizio di contrasto col reparto marketing (interno o in consulenza), che magari ha messo alla luce delle divergenze di visione del business plan degli investimenti in comunicazione;
2. Preparation/prevention (Preparazione e prevenzione), che comprende la stesura di un certo protocollo d’attività atto a preparare e prevenire le crisi PRIMA che esse si presentino.
   Si tratta di una fase importante per ogni impresa, poiché i piani d’azione che possono essere applicati durante una crisi, giocoforza, risentono delle caratteristiche d’urgenza e di pressione, e potrebbero anche essere più costosi e dispendiosi, invece, di piani già pronti, preparati e ben costruiti, progettati quando l’azienda non ha particolari problemi e dunque senza l’iper-pressione e la necessità di essere necessariamente veloci;
3. Containment (Contenimento), che comprende tutte le attività d’immediata operatività, atte a contenere la crisi e, possibilmente, evitarne l’espansione e il danneggiamento dell’azienda.
   Questa parte operativa, di fondamentale importanza, non dovrebbe essere effettuata esclusivamente dalla dirigenza o dall’imprenditore, ma da personale qualificato e specializzato nella gestione delle crisi, possibilmente gestito da un singolo portavoce, che comunque deve lavorare in sincronia con la dirigenza;
4. Recovery (Recupero), che comprende tutte le attività necessarie atte, come il nome suggerisce, ad un ritorno alla normalità operativa dell’azienda.
   È il momento del ‘il peggio è passato’, ma che risulta fondamentale per ripristinare adeguatamente gli animi di personale, clienti e fornitori e recuperare la qualità e la forza lavoro idonea per il ritorno alla routine aziendale quotidiana;
   
5. Learning (Apprendimento), che comprende tutta l’analisi della crisi, dalla sua origine al ritorno alla normalità, con l’obiettivo di imparare dagli errori e far tesoro degli stessi, per tentare di evitare gli stessi problemi che, in futuro, potrebbero portare ad altre crisi similari.

Il periodo temporale che va dal primo punto al quinto varia da crisi a crisi, e da azienda ad azienda: non vi è un tempo minimo o massimo.

Possono esserci percorsi ad esempio di contenimento molto lunghi e complessi, con tempi di Recovery che possono durare anche mesi od anni, oppure contenimenti rapidi ma recuperi lunghi, e viceversa.

Tendenzialmente, si comincia a parlare della fase di Recovery quando il contenimento non solo ha identificato il problema, ma ha anche messo in campo tutte le attività necessarie a risolverlo, possibilmente in maniera efficace (anche se non efficiente, poco importa durante l’apice della crisi), veloce e col minimo impatto sulla normalità aziendale, già provata dalla crisi.

Sempre nel caso di uno studio odontoiatrico in difficoltà per un abbassamento del flusso della pazientela implantare, si può parlare di punto di Recovery quando il reparto marketing, in accordo con le disponibilità d’investimento (anche ricorrendo alla leva del credito, se necessaria) ha operato campagne specifiche e mirate d’informativa, in grado di veicolare un maggior numero di potenziali pazienti attratti dalla possibilità di usufruire di servizi implantologici d’eccellenza, per mezzo di macchinari moderni e di qualità.

Il problema maggiore nella crisi d’impresa in ambito sanitario: tu sei un Medico, non un economista

In Italia, a parte singole eccezioni (ad esempio, grandi gruppi in franchising o grandi aziende sanitarie strutturate), il modello degli studi medici e odontoiatrici privati ricalca molto lo schema elementare di una micro-impresa: al vertice c’è il professionista sanitario di riferimento (che è anche il gestore dello studio o il suo direttore generale, non solo sanitario), seguito dagli assistenti e collaboratori sottoposti, alcuni appaltati in esterno.

La gestione manageriale degli studi medici è spesso molto approssimativa, e molte realtà risultano a conduzione familiare, con padri che lasciano il posto ai figli senza grandi sconvolgimenti manageriali.

Il classico: “Abbiamo sempre fatto così”, tanto per intenderci.

Questo modello, che compone ad esempio la quasi totalità degli studi dentistici (oltre il 70% degli studi odontoiatrici privati italiani rispecchia questo schema) è una delle cause della mancata presenza competitiva del Paese rispetto alla media europea, e della lentezza cronica sullo sviluppo dell’attività sanitaria d’innovazione.

Sebbene il modello di conduzione familiare o pseudo-familiare comporti dei vantaggi (costi di gestione bassi, controllo totale delle finanze e delle dipendenze, immediata capacità decisionale, ecc.), spesso esso è incapace di adattarsi ad un mercato sanitario ormai mutevole, fluido e molto complesso come quello attuale, in cui l’iper-specializzazione e la segmentazione dei settori è una richiesta diretta della pazientela.

Molte crisi degli studi medici sono diretta conseguenza della loro gestione manageriale approssimativa, in cui il Medico è non solo imprenditore, ma anche manager, direttore, esperto di marketing, vendite ed assistenza post-trattamento dei pazienti.

Insomma, un tuttologo iper-competente in settori estremamente differenti, che in realtà necessitano di personale specialista e differenziato.

In questo contesto, l’arrivo di una crisi rappresenta spesso una tempesta in cui il Medico titolare dello studio si trova suo malgrado ad affrontare senza nessuna competenza reale per farlo.

Questo è comunque comprensibile, e in parte giustificabile: la formazione medica italiana non include competenze di Crisis Management, eppure ci si aspetta che un professionista sanitario sia anche imprenditore esperto (cosa che non è scontato che avvenga).

I risultati, in tal caso, si rivelano sempre difficili da accettare e superare, e piccole crisi che potenzialmente potrebbero essere risolte con poca energia si tramutano spesso in cicloni dalla potenza considerevole, che lasciano al loro passaggio macerie e distruzione.

In generale, in Italia, la gestione della crisi d’impresa è un campo specifico dell’economia ancora molto arretrato, specie nel settore sanitario, abituato per anni a vivere con una domanda anaelastica e dunque poco incline alla gestione razionale delle crisi, che sovente vengono considerate “Un problema degli altri, non mio”.

Purtroppo, questo modo di pensare è spesso la causa primaria della crisi, e quel che è peggio è che è davvero difficile far capire al Medico o al Direttore Generale di un’attività sanitaria che il tanto decantato “Abbiamo sempre fatto così” si rivela quasi sempre l’epicentro del terremoto causato da una condizione di crisi.

Ma la crisi potrebbe anche essere un’opportunità, se ben gestita

Il modello in cinque punti di Ian Mitroff, oltre che essere un valido schema utile per analizzare, affrontare e prevenire (ove possibile) le crisi, ci indica comunque un fattore collaterale che, spesso, durante l’urgenza operativa non è analizzato: l’opportunità.

Difatti se le crisi, tutte nessuna esclusa, comportano comunque un cambiamento, lieve o severo che si voglia, dell’attività d’impresa, questo cambiamento potrebbe anche essere una leva positiva per lo sviluppo dell’azienda, e non necessariamente sempre e solo una disgrazia.

Ad esempio, osservando con attenzione il quinto punto dello schema di Mitroff, l’analisi di ciò che è stata una crisi e di quello che ha comportato per l’azienda potrebbe essere un ottimo spunto per il miglioramento delle performance nel futuro, magari proprio di quelle che hanno generato il problema originario.

Sempre tornando al nostro esempio dello studio odontoiatrico che ha speso troppo in macchinari a fronte di un mercato ormai saturo, una buona opportunità che il titolare dello studio potrebbe trarre dalla crisi passata è quella che porta alle conclusioni razionali di:

• Evitare di fare ‘il passo più lungo della gamba’, specie quando non si hanno dati di marketing informativo certi sul mercato di riferimento;
  
• Evitare investimenti con impegno dei capitali su tempistiche molto lunghe, specie in un settore di mercato saturo e in flessione;
  
• Evitare di snobbare l’informativa sanitaria e la comunicazione idonea sui servizi dello studio, facendosi forza solo sul consolidato ‘passa parola’ (che potrebbe anche non essere più così efficace in un tempo ormai totalmente digitalizzato);
  
• Evitare di ripagare capitali in conto terzi (finanziamenti e leasing) solo con un’ASA (Area Strategica d’Affari), senza un’altra ASA di backup

Il più delle volte e se ben gestite, le crisi possono tramutarsi in opportunità, ma è necessario che l’azienda che ha sperimentato la crisi abbia davvero imparato dalla lezione.

E questo solitamente succede affidando l’analisi finale non solo alla dirigenza dello studio, ma a professionisti specializzati in Crisis Management, in grado di analizzare ogni piccolo dettaglio (anche se ritenuto insignificante, o secondario): proprio dentro ai piccoli dettagli, difatti, a volte si nasconde la chiave per capire un sistema più complesso, com’è quello della crisi d’impresa.

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Il Dott. Giorgio Fiorini è uno specialista delle crisi d’impresa degli studi medici ed odontoiatrici, ed è la nostra figura di riferimento che può aiutarti nel caso il tuo studio abbia problemi che stanno causando una difficoltà soggettiva che mina il regolare svolgimento dell’attività sanitaria.

Gran parte del percorso accademico e professionale del Dott. Fiorini si è incentrato proprio sul Crisis Management e sulla focalizzazione nel Turnaround Management, cioè il processo strategico di risanamento necessario per invertire la crisi d’impresa e ripristinare la normale attività dello studio medico, garantendone non solo la sostenibilità finanziaria, ma anche il regolare flusso economico.

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Lavoriamo, sin dal 2006, esclusivamente con studi medici, con poliambulatori, con studi dentistici e strutture sanitarie.

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