Consulenza economica specialistica per studi medici e poliambulatori
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Tutte le informazioni sanitarie che stai per leggere sono state scritte da informatori sanitari professionisti, e revisionate da Medici regolarmente abilitati alla professione.
Contenuti della pagina [NASCONDI IL SOMMARIO]- La crisi d'impresa degli studi medici: riconoscerla prima che sia tardi
- Il modello di Mitroff e la gestione della crisi: il tempo è la variabile critica
- Il Turnaround Management: invertire la rotta di una crisi, come può essere fatto?
- Il metodo prima di tutto: dall'analisi SWOT alla Lean Organisation, a cosa servono?
- Il principio di Pareto e la gestione delle Aree Strategiche d'Affari: modellare il problema prima di risolverlo?
- Il consulente come investimento: il ritorno fattivo della consulenza economica
- L'esperienza ventennale esclusiva in ambito sanitario: perché conta, e perché è elemento distintivo sul mercato
- I cinque errori più costosi nella gestione di uno studio medico
- Contattaci: il primo passo costa solo il tempo di una telefonata
- FAQ (domande frequenti)
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Il tuo studio medico è un'azienda: e va gestito come tale, senza improvvisazioni.
Non nel senso burocratico del termine, ma in senso economico assoluto: ha costi fissi, costi variabili, un patrimonio, un flusso di cassa, una catena del valore da gestire ogni giorno con precisione.
Eppure la stragrande maggioranza dei Medici, degli Odontoiatri e degli imprenditori del settore sanitario privato non la gestisce come tale: la gestisce come uno studio professionale d'altri tempi, e si muove quasi esclusivamente per intuizione, per abitudine, per inerzia, spesso vivendo su vecchie glorie passate e incapaci di anticipare e adattarsi alle mutevoli condizioni dell’ambiente esterno competitivo (il mercato).
E spesso, incapaci anche di valorizzare, far crescere e guidare il micro-ambiente interno, cioè il proprio team di professionisti.
Il risultato è sempre lo stesso: profitti ben al di sotto del potenziale reale, costi che si moltiplicano silenziosamente, risorse allocate male, aree strategiche d'affari abbandonate o, peggio, iper-finanziate senza un ritorno adeguato.
E quando la crisi arriva (e prima o poi arriva) ci si trova impreparati, senza un piano, senza gli strumenti, senza i dati per reagire.
Proprio per questo, esiste una branca specialistica della consulenza aziendale che si occupa esclusivamente dei problemi e della gestione economica degli studi medici e delle strutture sanitarie in generale.
Avere un consulente specializzato nella tua struttura, spesso, è la discriminante fondamentale che separa il successo del tuo business dalla sua invece scarsa profittabilità.
Leggi questa pagina per scoprire cos'è la consulenza specialistica di economia sanitaria, e il nostro servizio specifico pensato proprio per le esigenze del tuo studio medico.
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La crisi d'impresa degli studi medici: riconoscerla prima che sia tardi
Nelle Scienze Economiche esiste una distinzione fondamentale tra patrimonio, economia e finanza.
Il patrimonio è tutto ciò che è di proprietà dell'imprenditore o dell'azienda stessa: i locali fisici, gli elettromedicali, le giacenze di cassa, i capitali investiti, il know-how aziendale.
L'economia è il flusso degli scambi aziendali, in entrata e in uscita, basato sul concetto di catena del valore.
La finanza è lo studio e il controllo dei flussi dei capitali derivati dall'attività economica.
Questa distinzione è di importanza cruciale in materia di crisi d'impresa, poiché le tre macro-aree identificano esattamente dove le crisi originano e dove si espandono nei loro effetti dirompenti.
Molti titolari di studio medico o dentistico, ma anche molti consulenti non specializzati, si concentrano esclusivamente sulla crisi finanziaria, cioè sull'ammanco del cash flow che causa difficoltà nell'onorare i debiti e che, ovviamente, è il primo elemento critico che risulta subito evidente ed impellente durante un periodo turbolento negli affari.
In realtà, l'ammanco finanziario è quasi sempre solo una conseguenza, quella immediatamente visibile, di una crisi che nasce da un problema economico o patrimoniale a monte.
Lo stesso Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili ha più volte ribadito, nelle proprie note ufficiali, come sia opportuno, in caso di crisi d'impresa, non focalizzarsi esclusivamente sulla parte finanziaria, ma indagare sull'esatta origine che ha portato al dissesto di cassa che è quasi sempre, giocoforza, identificabile in un dissesto patrimoniale od economico.
Pertanto, agire solo sui sintomi finanziari, senza risalire alla causa economica o patrimoniale, equivale, nel linguaggio medico, a trattare la febbre senza diagnosticare l'infezione.
Un esempio pratico chiarisce il meccanismo: si pensi a uno studio odontoiatrico che investe in una TAC Cone-Beam di ultima generazione, destinando i ricavi dell'ASA (Area Strategica d'Affari) dell'Implantologia a ripagare il leasing.
Se il mercato dell'implantologia raggiunge saturazione e il volume di pazienti cala (come avviene correntemente), il leasing può diventare insostenibile sul lungo periodo.
A prima analisi il problema sembra finanziario: manca liquidità per le rate mensili, che apparentemente può risultare la causa del dissesto di cassa.
In realtà, l'origine è patrimoniale ed economica: un investimento incauto ed oneroso (causa patrimoniale) effettuato senza prima analizzare lo stato reale del mercato e dell'ASA di riferimento (causa economica).
È la causa originaria, non la sua conseguenza finanziaria, che deve essere identificata e affrontata ma questo, senza un professionista che analizza il mercato competitivo, il suo stato reale e lo contrappone al mercato interno dello studio e al suo potenziale, è generalmente difficile, per un Medico titolare di studio (che ha altre preoccupazioni e responsabilità).
Come in molte altre situazioni della vita (e non solo nel mondo del business), l'immobilismo è un atteggiamento che raramente porta cose buone, anzi: spesso, precede e poi accompagna epici fallimenti, che spesso iniziano con bruschi risvegli alla realtà.
Anche in una crisi finanziaria di uno studio medico, attendere che essa raggiunga il culmine sperando, senza intervenire, che si risolva da sola, dando la colpa ad un periodo passeggero oppure a congiunture sfavorevoli (però durature), è un comportamento che non solo non risolve il problema, ma lo ingigantisce, fino a farlo divenire poi difficilmente risolvibile senza soluzioni drastiche.
Una crisi ha sempre delle cause originarie, e il tempo gioca un ruolo chiave proprio per identificarle e mettere in atto le misure necessarie a contrastarle... Ovviamente, non procrastinando ma agendo in fretta e con competenza.
Il modello di Mitroff e la gestione della crisi: il tempo è la variabile critica
Nel 1993, il consulente americano Ian Mitroff pubblicò il Crisis Management Model, divenuto uno dei fondamenti della letteratura sulla crisi d'impresa, un caposaldo valido ancora oggi, indispensabile per capire razionalmente il concetto di "crisi" in un business.
Nel suo schema, Mitroff identifica cinque fasi sequenziali che dovrebbero essere studiate e attuate per contenere al massimo l'effetto dirompente di qualsiasi crisi aziendale:
- Signal Detection: è l'identificazione dei primi segnali di crisi, le cosiddette red flag.
Nelle crisi degli studi medici questi segnali possono essere subdoli (qualche recensione negativa, malcontento crescente del personale, un inizio di conflitto col reparto marketing) ma sono sempre presenti con anticipo; - Preparation e Prevention: stesura di un protocollo d'azione da predisporre prima che la crisi si manifesti.
I piani preparati in anticipo sono sempre più efficaci e meno costosi di quelli costruiti in emergenza; - Containment: attività immediate per contenere la crisi ed evitarne l'espansione, condotte da personale qualificato e specializzato, non dalla sola dirigenza;
- Recovery: attività finalizzate al ritorno alla normalità operativa.
È il momento del consolidamento, fondamentale per non ricadere nelle stesse condizioni; - Learning: analisi approfondita di ciò che ha generato la crisi, per trasformarla in un'opportunità di miglioramento strutturale
La ricerca dimostra in modo inequivocabile che le crisi che finiscono con la chiusura dell'attività hanno quasi sempre una caratteristica comune: i segnali erano presenti, ma sono stati ignorati o minimizzati.
Il lassismo, il "sistemiamo dopo", il "da noi non può succedere" sono gli acceleratori più potenti di qualsiasi crisi aziendale.
In Italia, la gestione della crisi d'impresa in ambito sanitario privato è un campo ancora molto arretrato: la domanda storicamente anelastica ha abituato molti studi a una gestione approssimativa che, nel mercato attuale (più competitivo, più digitalizzato, più esigente) non è più sostenibile.
Va tuttavia ricordato che la crisi, se ben gestita, può anche trasformarsi in un'opportunità: non sempre, ma in molti casi ciò è possibile.
Proprio il quinto punto del modello di Mitroff ci indica che l'analisi di ciò che è stata una crisi e di quello che ha comportato per l'azienda può essere un ottimo spunto per il miglioramento delle performance future.
La condizione necessaria è che questa analisi sia affidata a professionisti specializzati, capaci di leggere ogni piccolo dettaglio: proprio nei dettagli si nasconde quasi sempre la chiave per comprendere un sistema complesso come quello della crisi d'impresa.
In qualsiasi tipo di business, in qualsiasi settore, a meno che non si operi in un mercato monopolistico (possibile ma difficile, in un Paese che ha adottato un'economia libera), è impensabile pensare di incrementare sempre, su scala longitudinale, il volume del fatturato ed i ricavi (che son cose distinte e ben differenti).
Ogni impresa opera in un contesto aperto, in un determinato settore e con determinate ASA (Aree Strategiche d'Affari) più o meno combattute, più o meno aggredite dalla concorrenza, in cui si cerca di piazzare il proprio prodotto ad un target che, anche con tutta la disponibilità economica possibile, non ha capacità di spesa illimitata.
Questo continuo rapporto con l'ambiente esterno competitivo, che a ben vedere è l'essenza stessa del commercio libero, comporta periodi di crescita e, anche in relazione a fattori macro-economici o periodi specifici di un dato settore, periodi di flessione.
Se è vero che un'azienda sana, in questo caso uno studio medico o una struttura sanitaria, tendenzialmente sul lungo periodo vede aumentare le sue prestazioni economiche, è pur vero che questo diagramma non necessariamente è in linea retta ascendente, anzi: molto più comunemente, somiglia spesso ad una scala dentata, con margini di picco e cali fisiologici.
Il Turnaround Management: invertire la rotta di una crisi, come può essere fatto?
Il Turnaround Management è il processo strategico di risanamento necessario per invertire una crisi d'impresa e ripristinare la normale attività dello studio medico, garantendone non solo la sostenibilità finanziaria, ma anche il regolare flusso economico.
Non si tratta di un intervento d'urgenza improvvisato: è una metodologia strutturata, con fasi precise, obiettivi misurabili e tempi definiti.
Il processo di turnaround comprende tipicamente una diagnosi economica di emergenza, che distingue nettamente le tre dimensioni (patrimoniale, economica, finanziaria) per identificare con precisione dove si colloca l'origine del problema.
Segue solitamente un piano di contenimento immediato, che stabilizza la situazione senza compromettere la capacità di erogare i servizi ai pazienti.
A questo si affianca la costruzione di un piano di recovery strutturato, con KPI (Key Performance Indicator) monitorati mensilmente e aggiustamenti progressivi in base ai risultati reali, che devono tenere conto anche di traguardi specifici e particolarmente importanti, chiamati milestones, cruciali per identificare una fase di un progetto.
Il Turnaround Management applicato agli studi medici richiede competenze che la formazione medica non fornisce (per ovvia differenza di percorso accademico e professionale) e che la consulenza generalista non possiede.
Ogni crisi è differente, e ogni crisi di uno studio medico necessita di un'analisi precisa della condizione operativa dello studio nel suo contesto settoriale.
Come il Medico tenta di capire l'origine della patologia e non si ferma alla sua sintomatologia, così il consulente specializzato agisce cercando la causa originaria della crisi, non limitandosi a trattarne le conseguenze visibili.
Se hai la sensazione di essere un ottimo clinico ma un imprenditore mediocre, non sei solo: è una condizione diffusa, e ha radici precise.
Il percorso che porta a diventare Medico è costruito quasi esclusivamente su basi scientifiche e cliniche: nessuno, durante l'università o la specializzazione, ti ha insegnato a leggere un bilancio, calcolare un margine o strutturare una strategia commerciale.
A questo si aggiunge spesso un disagio culturale tutto italiano: il guadagno viene percepito come qualcosa in tensione con la vocazione di cura, quasi un argomento di cui vergognarsi, anche quando il profitto deontologicamente corretto è un tuo pieno diritto, non una colpa.
C'è poi un'illusione pericolosa: pensare che l'eccellenza clinica generi automaticamente successo economico.
Non è così, almeno non sempre: sono competenze distinte, e ignorarne una mentre si eccelle nell'altra porta, prima o poi, a scoperte amare.
Spesso, infine, l'intera gestione economica viene delegata in toto al commercialista, senza che il Medico acquisisca nemmeno i fondamentali per dialogare criticamente con lui o valutarne le indicazioni: una dipendenza, non una competenza.
Capire questi meccanismi è il primo passo per smettere di subire l'economia del proprio studio e iniziare a governarla.
Il metodo prima di tutto: dall'analisi SWOT alla Lean Organisation, a cosa servono?
Il cuore metodologico della consulenza è l'analisi SWOT applicata allo studio medico come azienda.
Non nel senso superficiale in cui questo strumento è spesso utilizzato, ma nel senso rigoroso previsto dalla letteratura economica internazionale.
La SWOT Analysis (acronimo inglese di Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, cioè punti di forza, debolezze, opportunità e minacce) è la sintesi di un processo di audit completo che analizza simultaneamente l'ambiente interno e quello esterno.
L'analisi dell'ambiente interno riguarda le risorse, le competenze, la struttura organizzativa, le Aree Strategiche d'Affari attive, il portafoglio servizi, la struttura dei costi fissi e variabili, il capitale umano e la dotazione tecnologica.
L'analisi dell'ambiente esterno riguarda invece il macro-contesto normativo e regolatorio, il mercato locale di riferimento, la concorrenza diretta e indiretta, le tendenze demografiche della pazientela, la saturazione del segmento di specializzazione e le minacce competitive emergenti.
L'analisi SWOT non è fine a sé stessa: è il presupposto per la creazione di una strategia reale.
Una volta identificati i punti di forza, le vulnerabilità strutturali, le opportunità di mercato non sfruttate e le minacce competitive, è possibile costruire un piano d'azione concreto, misurabile e tempificato.
Alla SWOT si affianca, in modo strutturale, la riorganizzazione dei costi secondo i principi della Lean Organisation (ove applicabili).
L'approccio lean, nato nell'industria manifatturiera giapponese e da decenni applicato con successo in sanità a livello internazionale, si fonda su un principio semplice quanto rivoluzionario: eliminare tutto ciò che non crea valore per il paziente e per l'attività, concentrando le risorse disponibili sulle attività ad alto valore aggiunto.
In uno studio medico, questo si traduce in ottimizzazione dell'agenda, razionalizzazione del personale, revisione delle procedure amministrative, gestione efficiente delle ASA e ridefinizione della struttura tariffaria basata su dati di costo e benchmarking competitivo.
Va ricordato comunque che non tutti gli studi medici possono affrontare un approccio di tipo lean: alcune strutture, per peculiarità del team operativo, per mancata propensione alla flessibilità o per ordinamento particolarmente rigido non consentono una modifica di business flessibile, e necessitano quindi di altro tipo di gestione.
Il principio di Pareto e la gestione delle Aree Strategiche d'Affari: modellare il problema prima di risolverlo?
Il Principio di Pareto, ovverosia la regola 80/20 formulata dall'economista genovese Vilfredo Pareto agli inizi del Novecento, afferma che la maggioranza assoluta degli effetti è riconducibile a un ristretto numero di cause.
Applicato a uno studio medico, questo principio significa quasi invariabilmente che l'80% dei profitti proviene dal 20% delle prestazioni, e che l'80% delle perdite operative proviene dal 20% delle attività meno efficienti.
Nel settore sanitario, il Principio di Pareto si manifesta in molteplici declinazioni:
- Circa il 20% dei prodotti sanitari erogati in un poliambulatorio è responsabile dell'80% di tutte le prestazioni;
- Circa il 20% degli specialisti riesce a soddisfare l'80% della domanda nel mercato delle visite private;
- Il debito sanitario italiano è dovuto a un 20% di ASL locali che, da sole, sono responsabili dell'80% di tutto il passivo.
Identificare con precisione quel 20% in entrambe le direzioni, sia per le aree ad alto rendimento che per quelle in perdita, è uno dei contributi più immediati e misurabili che una consulenza specializzata può offrire.
Senza questa analisi, le decisioni di investimento e disinvestimento vengono prese per percezione soggettiva, con il rischio di potenziare ciò che non produce e abbandonare ciò che produce davvero.
Vi è una differenza fondamentale tra fatturato e guadagno e questo, da imprenditore sanitario, dovresti saperlo molto bene.
Aumentare il fatturato non significa necessariamente aumentare i guadagni: spesso, un aumento complessivo delle fatture emesse non porta, alla fine, aumenti considerevoli di guadagno, perché magari, per aumentare il fatturato lordo, si è stati costretti ad aumentare in maniera proporzionale i costi, e questo si traduce spesso in un nonsenso economico.
In uno studio sano ed in crescita reale, più che aumentare il totale del fatturato sarebbe meglio provvedere ad una scalata economica propriamente detta, cioè un aumento dei ricavi senza però un aumento proporzionale dei costi.
Questo obiettivo, idealmente realizzabile da tutte le realtà nel settore commerciale, è però più facile a dirsi che a farsi, specie per uno studio medico, in cui le spese di consumabili, macchinari elettromedicali, personale sanitario, gestionale ed amministrativo, spese di marketing e promozione sono, non di rado, difficilmente comprimibili.
Ecco perché spesso una delle strategie migliori per traguardare il concetto di scalabilità è incrementare non il fatturato complessivo, ma il margine di guadagno di una specifica ASA (Area Strategica d'Affari).
Il consulente come investimento: il ritorno fattivo della consulenza economica
Uno degli ostacoli mentali più comuni che si incontrano discutendo di consulenza economica con i titolari di studio è la percezione del costo come una spesa.
Come qualcosa che sottrae risorse, in un momento in cui le risorse scarseggiano.
È esattamente il contrario, invece: un consulente specializzato che identifica un'inefficienza nella struttura dei costi dello studio può generare un risparmio annuo che supera di molte volte il costo della consulenza stessa, anno dopo anno.
Un consulente che ridisegna la struttura tariffaria allineandola al reale posizionamento di mercato può aumentare il margine per prestazione in modo permanente, e identificare un'ASA sottoperformante, riposizionandola, libera capitale e risorse verso le aree realmente produttive.
Ridisegnare la struttura tariffaria non significa soltanto aumentare il margine: il prezzo comunica il valore, e influisce sul modo in cui il paziente percepisce la prestazione.
Nel 2008 il Journal of the American Medical Association (JAMA) ha pubblicato uno studio di Waber, Shiv, Carmon e Ariely condotto su 82 volontari: a tutti è stata somministrata la stessa pillola placebo, presentata a un gruppo come un antidolorifico da 2,50 dollari a dose, e all'altro come lo stesso farmaco scontato a 10 centesimi.
Risultato: l'85% di chi credeva di aver assunto la pillola costosa ha riferito una riduzione del dolore, contro il 61% di chi credeva di aver assunto quella scontata.
La pillola era identica: cambiava soltanto il prezzo percepito.
Nel 2010 l'American Economic Review ha pubblicato un esperimento randomizzato condotto in Zambia da Ashraf, Berry e Shapiro su un disinfettante per l'acqua potabile, offerto a prezzi diversi: il prezzo più alto selezionava le famiglie che lo avrebbero davvero utilizzato.
Tra chi lo acquistava, un aumento del 10% del prezzo corrispondeva a un aumento del 4% dell'utilizzo.
Una tariffa allineata al reale posizionamento dello studio, quindi, non allontana i pazienti giusti: seleziona quelli che attribuiscono valore alla cura, e che la seguono con maggiore impegno.
Del resto, i dati parlano con chiarezza: uno studio longitudinale quinquennale condotto su un caso reale (uno studio odontoiatrico milanese specializzato in Parodontologia, seguito dal settembre 2021 al marzo 2026) documenta, con dati estratti da piattaforme verificabili, i seguenti risultati:
- ROI aggregato superiore al 242,8%;
- Incremento del fatturato del 233% rispetto all'anno base;
- 3.822.012 impressioni Google Ads con un costo per clic medio di € 0,34, significativamente inferiore al CPC di mercato per keyword competitive nel settore odontoiatrico;
- Costo per acquisizione lead minimo di € 10,99 tramite campagne Meta Ads.
Questo studio è attualmente in peer review per la pubblicazione su Dental Cadmos, la principale rivista scientifica italiana del settore odontoiatrico.
I risultati dello studio non sono stati ottenuti con budget illimitati o tecniche aggressive, ma sono stati ottenuti con metodo, con la scelta strategica corretta dell'ASA prioritaria, con la qualità della comunicazione e con la coerenza dell'implementazione nel tempo.
Il costo della consulenza è dunque un investimento con un ritorno misurabile, mentre il costo di non averla è invisibile, ma è reale: sono i profitti mai realizzati, le inefficienze pagate ogni mese per anni, le opportunità di mercato cedute ai concorrenti.
L'esperienza ventennale esclusiva in ambito sanitario: perché conta, e perché è elemento distintivo sul mercato
Dal 2006, Promozione Medica lavora esclusivamente con studi Medici, studi dentistici, poliambulatori e strutture sanitarie private.
Non è una società di consulenza generalista che adatta il proprio approccio al settore sanitario: è una realtà professionale che nasce, cresce e si specializza dentro il settore sanitario.
È l'unico mercato in cui opera, ed è l'unico mercato che conosce davvero a fondo, cioè quello sanitario italiano.
Il mercato sanitario è quello che gli economisti definiscono un quasi-mercato: non è un mercato perfettamente competitivo, perché il paziente non è un consumatore ordinario, e non è un mercato che risponde alle pure logiche della domanda e dell'offerta libera perché è fortemente regolato dallo Stato, che determina ogni anno persino quanti professionisti possono accedervi (grazie all'accesso programmato ai corsi accademici di Medicina e Chirurgia e di tutte le altre professioni sanitarie).
La domanda di prestazioni sanitarie italiane non risponde alle stesse leve della domanda di beni di consumo, sia perché le asimmetrie informative tra medico e paziente sono strutturali, sia perché lo stato opera un controllo ed una gestione quasi monopolistica per mezzo del Sistema Sanitario Nazionale e delle sue implementazioni regionali (a loro volta distribuite nelle ASL locali).
Inoltre, il quadro normativo (dal D.Lgs. 502/92 al D.Lgs. 229/99, dal Decreto Bersani al GDPR, dalla Legge 145/2018 al Codice di Deontologia Medica) è complesso, mutevole e sanzionatorio per chi non lo conosce.
Un consulente che non ha contezza di questo quadro operativo e normativo può suggerire strategie di comunicazione o di posizionamento che violano le regole deontologiche, esponendo lo studio a sanzioni ordinistiche o, semplicemente, produrre risultati mediocri, che non valorizzano gli investimenti del professionista sanitario o del suo studio.
Un consulente che non ha mai lavorato concretamente con studi medici non comprende la differenza tra un'ASA satura e una ad alto potenziale nel settore di specializzazione del cliente, e chi non conosce le dinamiche del rapporto medico-paziente non può aiutare a gestire la customer satisfaction come strumento di fidelizzazione e crescita del fatturato.
Il percorso professionale del Dott. Giorgio Fiorini, fondatore dell'agenzia, oltre che un'operatività sul campo di quasi due decenni, si è recentemente arricchito di un titolo accademico di secondo livello particolarmente rilevante: il Master di II livello in Direzione e Management delle Aziende Sanitarie dell'Università LUM, che fornisce strumenti avanzati di analisi finanziaria, controllo di gestione, pianificazione strategica, risk management, contabilità analitica e lean organisation specificamente applicati alle aziende sanitarie.
Questa formazione non è un ornamento: è la formalizzazione e il consolidamento teorico di competenze già maturate sul campo dal 2006, in un lavoro esclusivo.
Vuoi sapere cinque buone regole per il tuo studio dentistico?
Il problema della riconoscibilità professionale e della necessità di coprire le spese di uno studio dentistico, almeno da garantire la sussistenza dello stesso, è un grosso ostacolo alla professione, specie per i Medici Odontoiatri più giovani.
Eppure, ci sono errori comuni che possono essere analizzati, poiché spesso sono la radice di situazioni di mala gestione che possono tramutarsi in impedimenti di miglioramento di uno studio dentistico.
Ascolta Giorgio Fiorini parlarti di cinque punti fondamentali per qualsiasi studio odontoiatrico, e di come dovresti davvero riflettere sulla gestione della spesa della tua attività di Medico Odontoiatra.
I cinque errori più costosi nella gestione di uno studio medico
Dal 2006, in un lavoro esclusivo con studi medici e dentistici, è stato identificato un repertorio ricorrente di errori gestionali che, sommati, possono distruggere la redditività anche di uno studio con un eccellente livello clinico.
I più costosi, e i più comuni, sono i seguenti:
1. Non avere un piano di marketing strutturato fin dall'avvio: uno studio che apre senza una strategia di comunicazione definita parte in svantaggio rispetto ai competitor già presenti.
Il passaparola funziona, ma richiede anni per costruirsi e non è controllabile pienamente, e lo studio recente del dott. Giorgio Fiorini precedentemente illustrato ha dimostrato, con un'analisi longitudinale su 54 mesi, che sono necessari almeno 24 mesi per iniziare ad avere risultati apprezzabili dal lavoro di posizionamento organico sui canali digitali.
2. Non valutare la concorrenza nella zona di operatività: aprire uno studio in un segmento già saturo senza un'analisi competitiva reale è una decisione economica ad alto rischio.
La scelta dell'ASA prioritaria dovrebbe nascere da dati di mercato, non da preferenze cliniche personali: la saturazione di un settore abbassa la redditività e aumenta i costi di competizione, che spesso raggiungono livelli insostenibili, specie in alcune specialistiche della Medicina (come ad esempio l'Odontoiatria).
3. Non valutare la capacità di spesa media della pazientela: il posizionamento tariffario di uno studio deve essere coerente con il profilo socioeconomico del bacino d'utenza.
Uno studio premium in una zona a bassa capacità di spesa è un disallineamento strutturale che nessuna qualità clinica può compensare nel lungo periodo.
D'altra parte, anche in contesti economicamente avvantaggiati, la capacità di spesa di un dato target non è mai infinita: un potenziale bacino di pazienti abbienti anzi richiama generalmente molti più concorrenti, aumentando in tal modo la competizione che, a sua volta, alla lunga porta ad un calo dei prezzi.
4. Non pianificare i costi fissi e gli oneri sanitari e burocratici: molti studi sottostimano significativamente l'impatto dei costi fissi sull'equilibrio economico.
Il punto di pareggio (il break-even point) è uno strumento elementare dell'economia d'impresa che ogni titolare di studio dovrebbe conoscere e monitorare mensilmente.
5. Investire troppo in ristrutturazioni e attrezzature prima di avere un flusso di pazienti consolidato: un leasing su macchinari di ultima generazione è un investimento patrimoniale significativo che diventa insostenibile se l'ASA destinata a ripagarlo è in fase di saturazione di mercato.
L'investimento in attrezzature deve seguire la domanda, non anticiparla in modo speculativo, specie in un ambiente a competizione ormai satura.
Ottenere più pazienti?
Davvero, forse la cosa farà arrabbiare, e di molto, qualche onnipresente 'guru digitale', ma online non c'è davvero nessuna scappatoia per ottenere nuovi pazienti, se non quella di ricorrere alla Lead Generation.
Cos'è il funneling?
Beh, è tutto quel processo, a volte molto lungo e articolato, che porta al tuo studio solo potenziali pazienti veramente interessati ai tuoi servizi Medici.
Ed è un qualcosa che ti serve davvero, per competere nel mercato moderno!
Contattaci: il primo passo costa solo il tempo di una telefonata
Il tuo studio ha le caratteristiche per crescere, forse, ma ti sei mai domandato di quanto effettivamente può farlo?
Forse può crescere molto, forse puoi tentare una vera e propria scalata, e forse invece devi procedere con calma, mettendo prima a posto tutte le aree non redditizie, e magari cambiare qualcosa nella comunicazione esterna e nella gestione interna del tuo team.
Quale che sia il cambiamento necessario, il tuo studio non lo farà da solo, e non lo farà con gli stessi approcci che lo hanno portato fino a qui: ogni mese che il tuo studio opera con una struttura di costi inefficiente è un mese di profitti perduti per sempre.
Ogni mese senza una strategia di posizionamento chiara è un mese di quote di mercato cedute ai tuoi concorrenti.
Contattaci per una prima sessione diagnostica: insieme possiamo analizzare la situazione del tuo studio, identificando i principali punti di inefficienza e trovando assieme una soluzione condivisa.
Non promettiamo risultati in tre mesi: promettiamo un'analisi seria, un metodo provato, un'esperienza esclusiva nel settore sanitario maturata dal 2006 e la competenza di chi ha già accompagnato studi proprio come il tuo, da situazioni di crisi profonda fino a crescite di fatturato documentate di oltre il 230%.
- Legge 4 agosto 2006, n. 248. Conversione in legge, con modificazioni, del decreto-legge 4 luglio 2006, n. 223. NormattivaDecreto Bersani: l'art. 2 liberalizza la pubblicità informativa delle professioni.
- FNOMCeO. Codice di Deontologia Medica. 2014. FNOMCeOArtt. 55-57: informazione sanitaria, pubblicità informativa e divieto di patrocinio a fini commerciali.
- Legge 30 dicembre 2018, n. 145, art. 1, comma 525. Bilancio di previsione dello Stato per l'anno finanziario 2019. NormattivaLe comunicazioni informative sanitarie non possono contenere elementi di carattere promozionale o suggestivo.
- Pauchant TC, Mitroff II. Transforming the Crisis-Prone Organization. Jossey-Bass. 1992. Google BooksTesto di riferimento sulla gestione delle crisi organizzative.
- Anthony RN, Govindarajan V. Management Control Systems. McGraw-Hill. Harvard Business SchoolManuale di riferimento sul controllo di gestione.
- Kaplan RS, Norton DP. The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. 1992. HBRIl sistema di indicatori che integra misure finanziarie e non finanziarie.
- Helms MM, Nixon J. Exploring SWOT analysis – where are we now?. Journal of Strategy and Management. 2010. EmeraldRevisione della ricerca accademica sull'analisi SWOT.
- Porter ME. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. 1985. Harvard Business SchoolIl testo che introduce la catena del valore.
- Akerlof GA. The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism. Quarterly Journal of Economics. 1970. EconPapersIl modello classico dei mercati con informazione asimmetrica.
- Arrow KJ. Uncertainty and the Welfare Economics of Medical Care. American Economic Review. 1963. JSTORL'articolo fondativo dell'economia sanitaria: asimmetria informativa tra medico e paziente.
- Fiorini G. Scalabilità e Crescita degli Studi Odontoiatrici nel Mercato Italiano Contemporaneo. Promozione Medica. 2026. DOIWhite Paper Promozione Medica sulla crescita degli studi odontoiatrici.
- Fiorini G. Digital Marketing e Scalabilità Odontoiatrica: studio longitudinale su caso singolo. Dental Cadmos. 2026. Dental CadmosStudio longitudinale su un caso reale di studio odontoiatrico.
- Fiorini G. Reputazione Online e Scalabilità in Chirurgia Andrologica: dalla Strategia Digitale alla Pubblicazione Scientifica. Promozione Medica. 2026. DOIWhite Paper Promozione Medica su reputazione online e crescita di uno studio specialistico.
- Fiorini G. Online Reputation and Scalability in Andrology Surgery: A Longitudinal Study. DOIPreprint dello studio longitudinale su reputazione online e scalabilità.
FAQ (domande frequenti)
Si occupa di costi fissi e variabili, flussi di cassa e catena del valore, applicando strumenti propri dell'economia d'impresa al contesto sanitario.
L'obiettivo è trasformare lo studio da attività gestita per intuizione a un'azienda governata con metodo e con dati concreti, in grado di sopravvivere e avanzare nel proprio mercato di riferimento.
Altre volte invece, sono vittime di schemi mentali che vivono su vecchie glorie passate.
Questo porta a profitti inferiori al potenziale reale, il fossilizzarsi su Aree Strategiche d'Affari poco produttive e una scarsa capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato.
Senza dati e strumenti adeguati, le decisioni vengono prese per percezione soggettiva piuttosto che su basi oggettive, e ciò in un mercato spesso saturo di competitors, può portare a conseguenze spiacevoli.
La crisi economica riguarda invece il flusso degli scambi aziendali e la catena del valore dello studio.
La crisi patrimoniale coinvolge i beni di proprietà dello studio, come locali, attrezzature e capitali investiti.
Quasi sempre il problema finanziario è solo la conseguenza visibile di una causa economica o patrimoniale a monte.
Permette di individuare i primi segnali d'allarme, predisporre piani d'azione preventivi e intervenire rapidamente per contenere gli effetti negativi.
L'ultima fase, il Learning, trasforma l'esperienza della crisi in un'opportunità di miglioramento strutturale per lo studio.
Prevede una diagnosi economica di emergenza, un piano di contenimento immediato e la costruzione di un piano di recovery con indicatori monitorati periodicamente.
Si applica quando lo studio ha già manifestato segnali di crisi e necessita di un intervento metodico e strutturato.
L'ambiente interno comprende risorse, competenze, Aree Strategiche d'Affari e struttura dei costi.
L'ambiente esterno riguarda invece il contesto normativo, la concorrenza e le tendenze della pazientela.
Da questa analisi nasce un piano d'azione concreto, misurabile e con tempi definiti.
Applicato a uno studio medico, significa che una parte limitata delle prestazioni genera la maggioranza dei profitti.
Identificare con precisione le aree ad alto rendimento, e quelle invece in perdita, consente di indirizzare meglio gli investimenti e le risorse dello studio.
Si aggiungono la scarsa attenzione alla capacità di spesa della pazientela e la sottostima dei costi fissi e degli oneri burocratici.
Un ulteriore errore comune è investire in attrezzature e ristrutturazioni prima di avere un flusso di pazienti consolidato.
Un consulente che non conosce a fondo il quadro normativo può suggerire strategie che violano le regole deontologiche o producono risultati poco efficaci.
L'esperienza specifica nel settore sanitario consente invece di comprendere correttamente le Aree Strategiche d'Affari, la relazione medico-paziente e le leve corrette per la crescita dello studio.
In questa fase si individuano i principali punti di inefficienza e si costruisce insieme una soluzione condivisa.
Contattando lo studio è possibile avviare questo percorso e ricevere indicazioni concrete sulle aree di miglioramento.
Il dott. Giorgio Fiorini è il fondatore di Promozione Medica, l'agenzia pubblicitaria con sede a Milano che si occupa esclusivamente del marketing sanitario per Medici Chirurghi ed Odontoiatri.
Laureato Magistrale in Arti Visive (110/110 con lode) presso l'Accademia di Belle Arti di Roma, si è perfezionato in Marketing Sanitario già dal 2006, anno in cui anche in Italia è stata permessa la comunicazione sanitaria.
Fautore del Lifelong Learning basato sull'aggiornamento accademico, ha conseguito i Master universitari di I livello in Digital Marketing e Social Media Management, in Comunicazione d'Impresa e il Master universitario di II livello in Direzione e Management delle Aziende Sanitarie (in corso di svolgimento), mentre è laureando magistrale in Teorie della Comunicazione presso l'Università Telematica Internazionale Uninettuno.
In Promozione Medica, è l'esperto di Crisis Management, Search Engine Optimization, Persuasive Copywriting, Lead Generation, funneling e Search Engine Advertising.
Profili scientifici: ORCID | Google Scholar | SSRN | Tutte le pubblicazioni
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Formazione Accademica Continua, per un Lifelong Learning di qualità
Qui a Promozione Medica i titoli contano, ma non per un vezzo fine a sé stesso: perché li consideriamo importanti, parte del nostro continuo percorso di crescita, segno tangibile che c'impegnamo sempre per migliorarci, con la formazione accademica d'eccellenza.
Crediamo molto nel concetto di Lifelong Learning, e pensiamo che la continua formazione di livello terziario sia imprescindibile, specie in un settore, come quello della comunicazione sanitaria, spesso popolato da attori che non possono dimostrare nessun percorso accademico serio di formazione e ricerca.
Ecco perché il dott. Giorgio Fiorini, con tutti i suoi collaboratori, proprio nel concetto di 'formazione continua', impone (e si impone) il costante aggiornamento accademico, con un titolo specialistico conseguito ogni tre anni, proclamato solo da Università e istituti AFAM (Alta Formazione Artistica e Musicale) regolarmente riconosciuti dal MUR.
I Diplomi di Master, sia di I che di II livello, inerenti ovviamente alla comunicazione, al marketing, al management e alla sanità (i settori in cui opera Promozione Medica), conseguiti dopo il giusto percorso di studi, sono una dimostrazione importante per i nostri clienti: significa che vogliamo sempre migliorarci, per distribuire informativa sanitaria di alto livello, riconosciuta a livello internazionale.
Una garanzia di qualità, di serietà, di impegno che possiamo dimostrare sempre, a garanzia del nostro operato.
Ci aggiorniamo sempre, per darti il miglior servizio possibile
Le Certificazioni Google ti assicurano che siamo costantemente formati, anno dopo anno, e che ci teniamo sempre aggiornati sui servizi che ti offriamo.
Storie di grandi professionisti della Medicina, che abbiamo costruito assieme
Anche in un mercato ormai molto inflazionato, dove tutti sono in perenne competizione per prendersi l'ultimo cliente, noi abbiamo una nostra etica professionale ben precisa: lavoriamo solo con i migliori.
Perché la Medicità e la sanità sono parti di scienza che dovrebbero essere trattate solo dai migliori.
Siamo quindi orgogliosi di curare e gestire l'immagine professionale di Medici di indiscussa professionalità e competenza, che abbiamo avuto il piacere di guidare verso la necessaria transizione al digitale, o per cui abbiamo svolto tutte le pratiche del Marketing Sanitario utili a migliorare la loro presenza sul mercato, la loro produzione sanitaria e, in generale, a migliorare l'apporto alla loro pazientela.
Perché il nostro fine ultimo è proprio questo: aiutare la Medicina ad aiutare i pazienti, passando proprio per il supporto totale ai Medici, agli studi medici, agli studi odontoiatrici e ai poliambulatori.
Qui c'è un portfolio dei casi più rappresentativi, che abbiamo trattato e risolto con particolare soddisfazione.
Quindi ricorda che...
- Il tuo studio medico è un'azienda e va gestito con metodo: ha costi fissi, costi variabili, un patrimonio e un flusso di cassa da monitorare ogni giorno;
- Distingui sempre tra crisi finanziaria, economica e patrimoniale: il problema di liquidità è spesso solo il sintomo visibile di una causa più profonda, che ha sovente origine dal modello economico adottato;
- Il modello di Mitroff articola la gestione della crisi in cinque fasi: Signal Detection, Preparation e Prevention, Containment, Recovery e Learning;
- I segnali d'allarme vanno colti per tempo: ignorarli o minimizzarli è la caratteristica comune delle crisi che portano alla chiusura dell'attività;
- Il Turnaround Management è il processo strutturato che inverte una crisi d'impresa, con diagnosi economica, piano di contenimento e piano di recovery monitorato con KPI;
- L'analisi SWOT applicata allo studio medico individua punti di forza, debolezze, opportunità e minacce attraverso un audit completo dell'ambiente interno ed esterno;
- I principi della Lean Organisation aiutano a eliminare ciò che non crea valore, ottimizzando agenda, personale e procedure amministrative dello studio;
- Il Principio di Pareto (la famosa "regola 80/20") mostra che la maggior parte dei profitti di uno studio deriva da una quota ristretta di prestazioni: individuarla è fondamentale;
- Una consulenza specializzata non è una spesa ma un investimento: un'inefficienza corretta nella struttura dei costi può generare un risparmio che supera ampiamente il costo del servizio;
- Un caso di studio reale gestito da Promozione Medica documenta, in cinque anni, un ROI superiore al 242,8% e un incremento di fatturato del 233% grazie a una strategia economica strutturata;
- L'esperienza specifica nel settore sanitario è decisiva: solo chi conosce a fondo il quadro normativo italiano può evitare strategie che violano le regole deontologiche;
- Tra gli errori più costosi nella gestione di uno studio medico ci sono l'assenza di un piano di marketing strutturato e la mancata analisi della concorrenza locale;
- Il posizionamento tariffario deve essere coerente con la capacità di spesa della pazientela di riferimento, per evitare disallineamenti difficili da correggere;
- Pianificare con attenzione i costi fissi e monitorare il break-even point ogni mese è essenziale per l'equilibrio economico dello studio;
- Affidarsi a un consulente specializzato in ambito sanitario, attraverso una prima sessione diagnostica, è il primo passo concreto per individuare le inefficienze e far crescere il proprio studio
Portiamo numeri, non chiacchiere
Risultati che parlano da soli, e che possiamo dimostrarti in qualsiasi momento
Un podcast sul Marketing Sanitario, per te
Il marketing sanitario può essere definito come l’espressione della responsabilità sociale dell’azienda sanitaria o del professionista sanitario, che ha come missione prioritaria la soddisfazione del paziente, attraverso l’adozione di strumenti analitici che rilevino esigenze e aspettative dello stesso e l’implementazione di strategie volte a soddisfare tali aspettative e bisogni.
Si tratta dunque di una disciplina che non si esaurisce nella promozione commerciale, ma abbraccia l’intera gamma delle attività volte a migliorare l’efficacia, l’efficienza e la qualità dei servizi sanitari.
Purtroppo, in Italia, il marketing sanitario è ancora un settore acerbo per molti versi, e che sconta (cosa ben peggiore) una notevole stigmatizzazione da parte dell'opinione pubblica, che di certo non aiuta i professionisti sanitari a traguardare questi obiettivi di efficacia, efficienza e qualità.
Proprio per questo, il dott. Giorgio Fiorini ha deciso di produrre e pubblicare un podcast dedicato proprio all'educazione sul marketing sanitario, disponibile per tutti gli operatori (medici e personale sanitario interessato) che desiderino davvero capire, senza troppi tecnicismi e con linguaggio semplice ed accessibile, come aumentare davvero il valore delle prestazioni sanitarie, a tutto vantaggio dei loro pazienti.
Articoli generati da un'AI? No, grazie
Tutti gli articoli sanitari presenti in questo sito sono stati scritti da professionisti umani, Medici o informatori sanitari.
Le informazioni sono date secondo i principi di scienza e coscienza, con fonti certe, verificate ed attendibili, senza ausilio di algoritmi generativi.
Nessun articolo è stato scritto, anche parzialmente, da un'intelligenza artificiale generativa.
E c'è di più: non utilizziamo e non utilizzeremo mai nessuna AI per 'generare' qualsiasi nostro contenuto sanitario.
Il motivo è semplice: noi creiamo informazione sanitaria attendibile e verificabile, e non copiamo ed incolliamo lavoro fatto da altri (che non possiamo verificare, e di cui ignoriamo la qualità).
Gli articoli generati dalle AI odierne sono spesso inattendibili, sono troppo generici o troppo prolissi, che copiano, attraverso il data scraping, lavoro già eseguito da altri.
Noi lavoriamo diversamente: nessun nostro prodotto, su qualsiasi media, sarà mai generato da un'AI, ma sarà sempre il frutto (verificabile) del nostro impegno.
Vuoi un aiuto rapido? Chiedi al Dr. AMO!
Il Dr. AMO (che sta per Assistente Medico Odontoiatrico) è il software di AI integrato in questo sito, ed è stato programmato da Giorgio Fiorini per esserti utile e funzionale.
È stato programmato da Medici, tecnici informatici e informatori sanitari con l'obiettivo di aiutarti a trovare le informazioni che stai cercando per il tuo studio medico, in maniera rapida e veloce.
Il Dr. AMO ti può fornire aiuto e supporto in ogni momento, e può aiutarti a trovare rapidamente le risposte alle tue domande, nonché può aiutarti a prenotare un primo contatto con noi.
Dr. AMO può trovare agevolmente informazioni legali sulla tua attività medica, su ciò che puoi o non puoi fare in materia pubblicitaria, sui tuoi obblighi deontologici e su come il marketing e la promozione possono aiutarti ad incrementare notevolmente la pazientela del tuo studio.
Dr. AMO ha altresì integrato un ampio database medico su molti argomenti specifici della Medicina, come ad esempio la Chirurgia Plastica e l'Odontoiatria, che puoi consultare in ogni momento e che può esserti utile per la tua professione.
Tutte le informazioni che ti da il Dr. AMO provengono da un database originale di contenuti medici e sanitari, verificato da un Medico regolarmente abilitato alla professione, e l'AI è stata addestrata con la direttiva principale di proteggere in primis la vita e la salute dei pazienti, aiutandoti a trovare tutto il supporto necessario per la tua attività sanitaria.
Puoi chiedere aiuto in ogni momento al Dr. AMO, cliccando sul pulsante che trovi al lato di ogni pagina del sito.
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