Il controllo di gestione per studi medici e poliambulatori

Quanto ha guadagnato il tuo studio il mese scorso?

Non quanto ha fatturato: quanto ha guadagnato.

E quale delle tue prestazioni ti fa guadagnare di più, per ogni ora di lavoro? Quanto devi incassare ogni mese solo per coprire i costi? Quale linea specialistica sta finanziando le altre, e quale invece sta consumando, in silenzio, le risorse di tutta la struttura?

Se a queste domande la risposta è "più o meno", oppure "lo saprò a fine anno dal commercialista", il problema non è clinico, e non è nemmeno di marketing: è un problema di controllo di gestione.

Il controllo di gestione è il sistema che trasforma i dati che il tuo studio già produce ogni giorno (agenda, fatture, compensi, costi) in informazioni utili per decidere: quali prestazioni sviluppare, quanto può costare una nuova assunzione, quando un investimento è sostenibile, dove intervenire prima che una difficoltà diventi una crisi.

È uno strumento nato per le grandi aziende, ma oggi è indispensabile anche per gli studi medici, gli studi odontoiatrici e i poliambulatori, che hanno costi fissi elevati, margini molto diversi tra una prestazione e l'altra e un mercato sempre più competitivo.

In questa pagina partiamo dai problemi più comuni che incontriamo nelle strutture sanitarie private, li misuriamo con esempi numerici, grafici e tabelle, e poi ti mostriamo la nostra soluzione: un servizio di controllo di gestione costruito su misura per il tuo studio.

Buona lettura!

Il primo problema: guardare solo il fatturato (e l'estratto conto)

Nella grande maggioranza degli studi medici che incontriamo, la gestione economica si basa su due soli numeri: il fatturato del mese e il saldo del conto corrente.

Sono due numeri importanti, ma nessuno dei due dice se lo studio sta guadagnando.

Il fatturato misura quanto entra, non quanto resta: uno studio può aumentare il fatturato e, nello stesso tempo, guadagnare meno, se la crescita arriva dalle prestazioni con i margini più bassi, o se porta con sé nuovi costi (personale, attrezzature, spazi) che nessuno ha calcolato prima.

Il saldo del conto corrente, invece, misura la liquidità di un singolo giorno: può essere alto perché sono appena entrati gli acconti di alcuni piani di cura, o basso perché è appena uscita una rata del leasing, e in entrambi i casi non dice nulla sulla salute economica della struttura.

Poi c'è la contabilità tenuta dal commercialista, che è indispensabile, ma ha uno scopo diverso: serve a rispettare gli obblighi fiscali e civilistici, e arriva a consuntivo, cioè quando l'anno è ormai chiuso e le decisioni sono già state prese.

Il controllo di gestione colma proprio questo vuoto: porta i numeri nel presente e li usa per decidere il futuro.

In sintesi: la contabilità generale ti dice com'è andata, la contabilità analitica ti dice perché, il controllo di gestione ti aiuta a decidere cosa fare adesso.

I sintomi di uno studio medico senza controllo di gestione

Dal 2006, lavorando esclusivamente con studi medici, studi dentistici e strutture sanitarie, abbiamo imparato a riconoscere alcuni sintomi ricorrenti, che quasi sempre indicano l'assenza di un vero controllo di gestione:

• Il risultato economico dell'anno è una sorpresa, positiva o negativa, che si scopre solo quando il commercialista chiude il bilancio;
• Non si conosce il margine delle singole prestazioni: si conosce il prezzo di listino, ma non quanto resta allo studio una volta pagati il professionista, i materiali e il tempo di ambulatorio;
• I prezzi si decidono guardando la concorrenza, e non i propri costi;
• L'agenda è piena in alcuni giorni e vuota in altri, e nessuno sa con precisione quante ore di ambulatorio restano inutilizzate ogni mese;
• Le decisioni di investimento si prendono per intuizione: la nuova attrezzatura, il nuovo professionista, la nuova sede;
• Il marketing si giudica a sensazione, senza sapere quanto costa davvero acquisire un nuovo paziente;
• La liquidità è sempre tesa, anche negli anni in cui lo studio, sulla carta, chiude in utile.

Nessuno di questi sintomi, da solo, mette in pericolo uno studio. Ma tutti insieme, e per anni, erodono i margini in modo silenzioso, finché un evento esterno (un professionista che se ne va, un concorrente che apre vicino, un aumento dei costi) trasforma una fragilità nascosta in una crisi evidente.

Il costo nascosto dell'agenda vuota: la capacità produttiva

Il primo numero che un controllo di gestione mette in luce, quasi sempre con una certa sorpresa del titolare, è il costo della capacità produttiva inutilizzata.

Uno studio medico ha una quota molto elevata di costi fissi: affitto, personale, attrezzature, assicurazioni, software, consulenze. Sono costi che corrono ogni giorno, che l'agenda sia piena o vuota.

Proviamo a fare un esempio con valori ipotetici: uno studio con 18.000 euro di costi fissi al mese, distribuiti come nella tabella seguente.

Supponiamo che lo studio abbia 400 ore di ambulatorio disponibili al mese, tra tutte le sue stanze e tutti i suoi professionisti.

Se ne vende 200, cioè se l'agenda è satura al 50%, ogni ora venduta deve coprire 90 euro di costi fissi, prima ancora di produrre un solo euro di utile. Se ne vende 360, con una saturazione del 90%, la stessa ora deve coprirne solo 50.

La conseguenza è molto concreta: nella maggior parte dei casi, prima di cercare nuovi spazi o nuove attrezzature, conviene riempire le ore che lo studio già paga.

E per riempirle bisogna prima misurarle: quante sono, in quali giorni e in quali fasce orarie, per quali professionisti, e quante se ne perdono ogni mese per disdette e mancate presentazioni dei pazienti.

Non tutte le prestazioni guadagnano allo stesso modo: il margine di contribuzione

Il secondo problema riguarda il valore delle singole prestazioni.

Quasi tutti i titolari conoscono il prezzo di ciò che offrono. Molti meno conoscono il margine di contribuzione, cioè quanto resta allo studio di ogni prestazione dopo aver pagato i costi variabili: il compenso del professionista (spesso a percentuale), i materiali di consumo, i farmaci, la sterilizzazione.

Ed è proprio il margine di contribuzione, non il prezzo, a pagare i costi fissi e a generare l'utile.

C'è poi un secondo passaggio, ancora più importante: dividere il margine per il tempo che la prestazione occupa. In uno studio medico, infatti, la risorsa più scarsa non è il denaro: sono le ore di ambulatorio e le ore dei professionisti.

Il risultato, in questo esempio, è controintuitivo: la piccola chirurgia ambulatoriale ha il prezzo più alto, ma è l'esame ecografico a rendere di più per ogni ora di ambulatorio occupata.

E la pedicure sanitaria, che pure ha un margine percentuale in linea con le altre prestazioni, ha un rendimento orario molto più basso, perché richiede più tempo.

Attenzione, però: questo non significa che le prestazioni a basso margine vadano eliminate.

Una prestazione può avere un rendimento orario modesto ed essere comunque preziosa per lo studio: perché risponde a un bisogno reale dei pazienti, perché è la porta d'ingresso verso altre prestazioni, perché fidelizza nel tempo, o semplicemente perché è giusto offrirla.

Le scelte cliniche restano dei Medici e dei professionisti sanitari: il compito del controllo di gestione è far sì che quelle scelte vengano prese conoscendo il loro peso economico, e organizzando l'agenda, i prezzi e le risorse di conseguenza.

Il punto di pareggio: quanto deve incassare lo studio solo per restare in piedi

Il terzo problema è forse il più grave: la maggior parte dei titolari non conosce il proprio punto di pareggio.

Il punto di pareggio (break-even point) è il livello di fatturato al quale i ricavi coprono esattamente tutti i costi, fissi e variabili: sotto quella soglia lo studio perde denaro, sopra comincia a guadagnare.

Si calcola con una formula molto semplice: costi fissi diviso margine di contribuzione medio percentuale.

Riprendiamo il nostro esempio: con 18.000 euro di costi fissi e un margine di contribuzione medio del 45%, il punto di pareggio è di 18.000 / 0,45 = 40.000 euro di fatturato al mese.

Se lo studio fattura 52.000 euro al mese, il suo margine di sicurezza è di 12.000 euro, pari al 23,1% del fatturato: è la quota di ricavi che lo studio può perdere prima di andare in perdita.

Conoscere questo numero cambia il modo di prendere le decisioni. Ogni nuovo costo fisso, infatti, sposta in alto il punto di pareggio: un nuovo dipendente da 2.700 euro al mese, con un margine del 45%, richiede 6.000 euro di fatturato in più ogni mese solo per essere ripagato.

La domanda giusta, allora, non è "possiamo permetterci questo nuovo costo?", ma "quanto fatturato in più ci servirà per sostenerlo, e da quali prestazioni arriverà?"

Sul ruolo del punto di pareggio, e sugli errori di pianificazione più costosi, puoi leggere anche la nostra pagina dedicata alla consulenza economica specialistica per studi medici e poliambulatori.

Utile e liquidità non sono la stessa cosa

Il quarto problema riguarda la cassa.

Uno studio può chiudere l'anno in utile e, nello stesso tempo, faticare a pagare fornitori, compensi e tasse: succede quando i tempi degli incassi e quelli dei pagamenti non coincidono.

Per questo un controllo di gestione completo affianca sempre al conto economico un piano dei flussi di cassa, almeno a dodici mesi, che mostra in anticipo i mesi in cui la liquidità si ridurrà, e permette di intervenire per tempo: spostando un investimento, rinegoziando una scadenza, organizzando diversamente i pagamenti.

È proprio nella cassa, del resto, che le difficoltà di uno studio diventano visibili per prime, anche quando, come abbiamo visto nella nostra pagina sulla consulenza economica specialistica, la loro origine è quasi sempre economica o patrimoniale.

Quando la legge chiede di guardare avanti: gli adeguati assetti

C'è infine un aspetto che molti titolari di strutture sanitarie ignorano: per le imprese, l'attenzione ai numeri non è più soltanto una buona pratica.

Il Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza (D.Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14) ha introdotto nel Codice civile il secondo comma dell'art. 2086, secondo il quale "l'imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale".

L'art. 3 dello stesso Codice della crisi aggiunge che "l'imprenditore individuale deve adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi" e "assumere senza indugio le iniziative necessarie a farvi fronte", e che misure e assetti devono consentire, tra l'altro, di "rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario" e di "verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi".

Lo stesso articolo, al comma 4, elenca i segnali che possono anticipare una crisi:

Queste norme si rivolgono all'imprenditore: per i poliambulatori e le strutture sanitarie organizzate in forma di società, quindi, un assetto amministrativo e contabile adeguato è un dovere previsto dalla legge, con le relative responsabilità per chi amministra.

Per lo studio professionale del singolo Medico il quadro giuridico è diverso, ma la logica gestionale resta identica: i segnali elencati dalla legge sono, quasi sempre, l'ultimo stadio di problemi economici iniziati molto prima, che un controllo di gestione ben fatto avrebbe reso visibili mesi, se non anni, in anticipo.

La soluzione: un sistema di controllo di gestione su misura per lo studio medico

Fin qui abbiamo visto i problemi: ricavi scambiati per utili, ore pagate e non vendute, prestazioni di cui non si conosce il margine, un punto di pareggio sconosciuto, una liquidità imprevedibile.

La soluzione non è un software, e non è un foglio di calcolo compilato una volta all'anno: è un processo continuo, che nella letteratura economica (a partire dal classico manuale di Anthony e Govindarajan sui Management Control Systems) prende la forma di un ciclo.

• Obiettivi: si fissano i traguardi dell'anno e li si traduce in un budget, cioè in numeri concreti per ogni Area Strategica d'Affari (ASA);
• Misurazione: ogni mese si raccolgono i dati reali, dall'agenda, dalle fatture e dalla contabilità;
• Analisi: si confrontano i dati reali con il budget e si cercano le cause degli scostamenti;
• Correzione: si decidono azioni concrete, con un responsabile e una scadenza;
• Revisione: si verificano gli effetti delle azioni e, quando serve, si rivedono gli obiettivi.

Il controllo di gestione, quindi, non serve a "controllare" le persone, ma a governare la direzione dello studio, esattamente come un piano terapeutico serve a governare il percorso di cura di un paziente.

Il budget per Area Strategica d'Affari e l'analisi degli scostamenti

Il cuore operativo del sistema è il budget per ASA: ogni linea specialistica dello studio riceve i propri obiettivi di prestazioni, di ricavi e di margine, e ogni mese viene confrontata con i propri risultati.

Vediamo perché è così importante, con un altro esempio ipotetico.

Guardando solo il totale, il semestre sembra andato quasi come previsto: -3,4%, uno scostamento che molti titolari considererebbero fisiologico.

Ma l'analisi per ASA racconta una storia molto diversa: la diagnostica per immagini è sotto del 25,3% e la medicina estetica del 33,8%, mentre podologia, chirurgia ambulatoriale e visite specialistiche compensano il calo.

Sono informazioni che portano a domande precise: l'apparecchio diagnostico è fermo per troppe ore? Manca un professionista in alcuni giorni? I pazienti arrivano, ma non prenotano? La comunicazione di quella linea è debole, o il mercato è cambiato?

Senza un budget per ASA, nessuna di queste domande verrebbe nemmeno posta: e i problemi delle due linee in difficoltà resterebbero nascosti, almeno fino a quando le linee in crescita smetteranno di compensarli.

Per questo l'analisi degli scostamenti si lega strettamente al principio di Pareto e alla gestione delle Aree Strategiche d'Affari, di cui parliamo nella pagina dedicata alla consulenza economica specialistica per studi medici e poliambulatori.

Gli indicatori che contano davvero in uno studio medico

Un buon controllo di gestione non produce decine di pagine di numeri: sceglie pochi indicatori, quelli giusti, e li segue con costanza.

Il modello di riferimento è la Balanced Scorecard, proposta da Robert Kaplan e David Norton sulla Harvard Business Review nel 1992, che affianca agli indicatori economici quelli relativi ai pazienti, ai processi interni e alla crescita dell'organizzazione.

Ecco gli indicatori che, nella nostra esperienza, non dovrebbero mai mancare nel cruscotto di uno studio medico o di un poliambulatorio:

Un'avvertenza importante: in sanità alcuni indicatori, se usati come obiettivi individuali per i professionisti, possono spingere verso comportamenti sbagliati. È il caso, ad esempio, del valore medio dei piani di cura venduti, come spieghiamo nella pagina sui servizi commerciali interni allo studio medico.

Gli indicatori servono a governare la struttura, non a mettere pressione sui sanitari: l'appropriatezza delle cure non è mai una variabile da ottimizzare.

Il cruscotto mensile: pochi numeri, una riunione, decisioni concrete

Tutto questo lavoro confluisce in uno strumento semplice: il cruscotto mensile, una sintesi di poche pagine con gli indicatori, gli scostamenti dal budget e le azioni decise, discusso ogni mese in una riunione di direzione.

Il controllo di gestione, infatti, funziona solo se diventa un'abitudine, con un calendario preciso.

È qui che la differenza tra uno studio "gestito" e uno studio "che va avanti da solo" diventa evidente: nel primo le decisioni si prendono sui numeri, nel secondo si subiscono gli eventi.

Il nostro servizio di controllo di gestione per studi medici e poliambulatori

Il nostro servizio porta nel tuo studio l'intero sistema che abbiamo descritto in questa pagina, costruito sulla tua struttura, sulla tua specialità e sui dati che già possiedi.

• Audit e raccolta dei dati: analizziamo l'agenda gestionale, le fatture, i compensi dei professionisti e i dati contabili, verificando prima di tutto la loro qualità, perché un controllo di gestione costruito su dati incompleti produce decisioni sbagliate;
• Mappa dei costi e delle ASA: classifichiamo i costi in fissi e variabili, li attribuiamo alle diverse linee specialistiche e definiamo con te le Aree Strategiche d'Affari dello studio;
• Margini e punto di pareggio: calcoliamo il margine di contribuzione di ogni prestazione e di ogni ASA, il margine per ora di ambulatorio, il punto di pareggio e il margine di sicurezza;
• Budget e cruscotto: costruiamo con la direzione il budget annuale e il cruscotto mensile degli indicatori, con un piano dei flussi di cassa a dodici mesi;
• Affiancamento continuativo: partecipiamo alle riunioni periodiche di direzione, analizziamo gli scostamenti e proponiamo le azioni correttive, verificandone poi gli effetti.

C'è poi un elemento che ci distingue da un consulente di gestione generalista: siamo, prima di tutto, un'agenzia di marketing sanitario.

Questo significa che possiamo collegare direttamente i numeri economici a quelli della comunicazione: il costo di acquisizione di un nuovo paziente, il rendimento delle campagne, le linee specialistiche su cui conviene investire e quelle su cui invece è meglio non spingere, perché l'agenda non avrebbe spazio per accogliere nuovi pazienti.

È lo stesso metodo che abbiamo applicato, e documentato con i dati, nei nostri casi studio sul poliambulatorio privato milanese e sullo studio podologico milanese, oltre che nella nostra attività di analisi dei dati di marketing sanitario.

Il servizio è guidato dal dott. Giorgio Fiorini, fondatore dell'agenzia, che si occupa di marketing e gestione delle strutture sanitarie dal 2006.

Perché la nostra analisi iniziale è personalizzata, e non gratuita

Molti consulenti offrono un check-up iniziale senza costi. Noi no, e per una ragione molto precisa.

Le persone tendono a non dare importanza, e valore, a ciò che non pagano: un'analisi ricevuta senza alcun impegno viene letta in fretta, discussa poco e, quasi sempre, archiviata senza conseguenze.

Un'analisi seria del tuo studio richiede invece tempo, dati, riunioni e competenze, e produce informazioni che vanno usate: per questo la nostra analisi iniziale è personalizzata e professionale, costruita sulla tua struttura e sulle tue esigenze, come tutti i nostri servizi.

Promozione Medica non ha listini né pacchetti: ogni proposta è definita su misura, dopo aver compreso le dimensioni dello studio, la qualità dei dati disponibili e gli obiettivi della direzione.

E il valore del servizio si misura, coerentemente, proprio con gli strumenti di questa pagina: con i numeri del tuo studio, prima e dopo.

Contattaci: il primo passo è conoscere i numeri del tuo studio

Ogni mese in cui il tuo studio lavora senza conoscere i propri margini, il proprio punto di pareggio e la propria capacità inutilizzata è un mese in cui le decisioni si prendono al buio.

Contattaci per raccontarci la tua struttura: valuteremo insieme da dove partire, quali dati sono già disponibili e quale percorso di controllo di gestione è più adatto al tuo studio.

FAQ (domande frequenti)

Formazione Accademica Continua, per un Lifelong Learning di qualità

Qui a Promozione Medica i titoli contano, ma non per un vezzo fine a sé stesso: perché li consideriamo importanti, parte del nostro continuo percorso di crescita, segno tangibile che c'impegnamo sempre per migliorarci, con la formazione accademica d'eccellenza.

Crediamo molto nel concetto di Lifelong Learning, e pensiamo che la continua formazione di livello terziario sia imprescindibile, specie in un settore, come quello della comunicazione sanitaria, spesso popolato da attori che non possono dimostrare nessun percorso accademico serio di formazione e ricerca.

Ecco perché il dott. Giorgio Fiorini, con tutti i suoi collaboratori, proprio nel concetto di 'formazione continua', impone (e si impone) il costante aggiornamento accademico, con un titolo specialistico conseguito ogni tre anni, proclamato solo da Università e istituti AFAM (Alta Formazione Artistica e Musicale) regolarmente riconosciuti dal MUR.

I Diplomi di Master, sia di I che di II livello, inerenti ovviamente alla comunicazione, al marketing, al management e alla sanità (i settori in cui opera Promozione Medica), conseguiti dopo il giusto percorso di studi, sono una dimostrazione importante per i nostri clienti: significa che vogliamo sempre migliorarci, per distribuire informativa sanitaria di alto livello, riconosciuta a livello internazionale.

Una garanzia di qualità, di serietà, di impegno che possiamo dimostrare sempre, a garanzia del nostro operato.

Ci aggiorniamo sempre, per darti il miglior servizio possibile

Rassegna stampa: i nostri Medici su Vanity Fair

Promozione Medica non è la solita agenzia di marketing che promette risultati eclatanti e, spesso, irraggiungibili: lavoriamo con metodo scientifico e dedizione, promettendo solo quello che presumiamo sia davvero possibile ottenere (e questo, spesso, non dipende totalmente né da noi, né dalla bravura del nostro cliente).

Per questo, ancor prima di iniziare una collaborazione, siamo molto chiari con i nostri possibili partner: possiamo fare molto per creare le condizioni per far accadere certi risultati, ma tutto è sempre vagliato poi sotto la lente (sovente impietosa) del mercato, che ha cicli, richieste e preferenze mutevoli, anche in fatto di salute e benessere.

Ma quando ci applichiamo con costanza e metodo, spesso poi gli obiettivi si traguardano, e anche ad alto livello.

In questo carosello, vi proponiamo una rassegna stampa di alto livello, vera e reale, uscita negli anni sulla prestigiosa rivista Vanity Fair: tutti i Medici citati e gli studi medici portati sul famoso periodico sono seguiti, o sono stati seguiti nel passato, proprio dalla nostra agenzia.

Storie di grandi professionisti della Medicina, che abbiamo costruito assieme

Anche in un mercato ormai molto inflazionato, dove tutti sono in perenne competizione per prendersi l'ultimo cliente, noi abbiamo una nostra etica professionale ben precisa: lavoriamo solo con i migliori.

Perché la Medicità e la sanità sono parti di scienza che dovrebbero essere trattate solo dai migliori.

Siamo quindi orgogliosi di curare e gestire l'immagine professionale di Medici di indiscussa professionalità e competenza, che abbiamo avuto il piacere di guidare verso la necessaria transizione al digitale, o per cui abbiamo svolto tutte le pratiche del Marketing Sanitario utili a migliorare la loro presenza sul mercato, la loro produzione sanitaria e, in generale, a migliorare l'apporto alla loro pazientela.

Perché il nostro fine ultimo è proprio questo: aiutare la Medicina ad aiutare i pazienti, passando proprio per il supporto totale ai Medici, agli studi medici, agli studi odontoiatrici e ai poliambulatori.

Qui c'è un portfolio dei casi più rappresentativi, che abbiamo trattato e risolto con particolare soddisfazione.

Un podcast sul Marketing Sanitario, per te

Il marketing sanitario può essere definito come l’espressione della responsabilità sociale dell’azienda sanitaria o del professionista sanitario, che ha come missione prioritaria la soddisfazione del paziente, attraverso l’adozione di strumenti analitici che rilevino esigenze e aspettative dello stesso e l’implementazione di strategie volte a soddisfare tali aspettative e bisogni.

Si tratta dunque di una disciplina che non si esaurisce nella promozione commerciale, ma abbraccia l’intera gamma delle attività volte a migliorare l’efficacia, l’efficienza e la qualità dei servizi sanitari.

Purtroppo, in Italia, il marketing sanitario è ancora un settore acerbo per molti versi, e che sconta (cosa ben peggiore) una notevole stigmatizzazione da parte dell'opinione pubblica, che di certo non aiuta i professionisti sanitari a traguardare questi obiettivi di efficacia, efficienza e qualità.

Proprio per questo, il dott. Giorgio Fiorini ha deciso di produrre e pubblicare un podcast dedicato proprio all'educazione sul marketing sanitario, disponibile per tutti gli operatori (medici e personale sanitario interessato) che desiderino davvero capire, senza troppi tecnicismi e con linguaggio semplice ed accessibile, come aumentare davvero il valore delle prestazioni sanitarie, a tutto vantaggio dei loro pazienti.

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